香港赛马会最快开奖:沒有戰略目標的企業績效管理會駛向何方呢?

作者:石慶敏 2107次2019-03-12 09:01更新

香港赛马会六 www.ccjgv.icu 最近收到一位HR朋友的微信信息:

“您好!我目前在績效管理方面遇到了困惑,想讓您幫我分析分析給我一點思路?!?/span>

“應老板的要求我們公司去年開始做績效管理(實則是績效考核),考核指標由崗位職責指標和德、勤指標相結合,剛開始各部門的管理者都很積極的推行績效管理,很好促進各崗位員工更好的完成本職工作,工作效率也得到一定提升,老板也很支持和認可?!?/span>

“隨著時間的推移各崗位的工作效率提升就沒有之初那么明顯了,老板開始質疑各部門提交的考核結果,甚至要求對部分崗位的一些人員的績效分數進行調整(例如某部門10人,考核結果是5人是A、4人是B、1人是C,老板要求調整為2A、6B、2C),績效分數是根據績效指標評出來的結果,老板強制各部門管理者對績效考核結果進行調整導致很多原來應該得A級的員工不滿,各部門管理者覺得老板這樣人為的調整分數不妥,應該尊重考核結果?!?/span>

“前兩天老板給我們HR部門開個會,會上狠狠批了我們一通。因為上年度公司有近六層的員工被評為A級,員工的績效工資平均也上漲了近50%,按這樣的數據(個人優異的績效成績)企業的績效也應該是很可觀的,但實際情況卻是恰恰相反。公司總的銷售額比實施績效考核前的年度沒有任何提升反而略有下降,利潤率卻是大幅的下降,所以老板非常生氣要求我們一周內拿出一個可行的解決方案出來……”

“每個崗位的考核指標我們都是從崗位職責中提取的,都能反映崗位的工作內容及要求,而且每個員工也實實在在的達成考核指標,至于公司的績效為什么不好我們也想不通,解決方案也不知如何下手,希望您給點思路或建議?!?/span>

……

以上這種情況不是個例,很多企業在導入績效管理或考核時都會出現以上這種情況,最終結局要么就是老板喊停績效考核(取消績效工資)、要么績效管理或考核就流于形式。

績效管理或考核結果出現個體成績優異、團隊或企業的成績糟糕這種情況是多方面因素造成,但我個人認為最主要原因還是未能把崗位指標與部門及公司的指標結合起來,也就是說考核指標的提取時只基于了崗位職責但沒有體現公司的戰略,所以導致個體的指標與公司指標脫節。針對這種情況我從戰略與績效管理的關系來談談我個人的一些見解和看法,同時歡迎學友們在下面評論區留言交流、討論。

1.績效管理是基于企業戰略的需要而產生的

如果企業沒有戰略目標做與不做績效管理關系都不大,因為績效管理的目的是提升個人及組織績效最終實現企業戰略目標,沒有清晰的戰略目標績效管理也就失去了方向和標準,也就失去意義。

(1)沒有戰略或目標的企業,績效管理只能停在個體或崗位的評估

企業沒有清晰的戰略目標或者說企業的戰略目標僅在老板的腦海中其他人員不知道,而且HR等相關管理人員也不提醒或協助老板制定戰略目標,在這種情況下實施績效管理或考核往往僅停留對個體或崗位的評估。

當個體或崗位的指標及標準疊加起來剛好符合及等于組織目標時,這時只要每個員工努力履行自己的崗位職責、完成工作任務,組織的目標自然就實現。但現實中企業里所有個體的任務及崗位職責疊加起來并不完全與企業的戰略相符,例如“HR”這個崗位,招聘、培訓是該崗位的兩項職責之一,那基于崗位職責的績效考核就會考該崗位的招聘和培訓指標,為了完成自己的指標該崗位人員就會拼命的搞招聘和培訓。但招聘和培訓并不是每個月都需要按部就班的開展,只有當企業戰略需求出現時才需要進行招聘及培訓;這時問題就出來了,假如當前企業實際需要HR更多關注員工關系的管理、薪酬及福利的設計時,由于企業沒有清晰的戰略目標或戰略重點,HR這個崗位的人員沒有及時的調整自己的工作方向及重心,再加上利益的使然大家還是拼命去做招聘和培訓確保自身的績效工資,最終就會出現個體或崗位的績效分數非常優秀,企業的績效卻是一塌糊涂。這樣的績效管理或考核自然得不到老板的認可和支持。

所以績效管理是基于企業戰略的需要而產生,沒有戰略的績效管理最終會流于形式,得不到支持和認可的。

說到這里你可能在問,按我這么說很多企業就沒法做好績效管理了,因為很多企業都沒有清晰的戰略目標?

也不是不能做啊,如果要推行績效管理那我們HR就需要去做一些工作,這樣才能確保績效管理能夠落地。老板沒有提出企業的清晰戰略目標,并不代表老板心中沒有想法及標準,我相信老板至少會有一個清晰的財務目標(比如,年銷售額多少或利潤額多少等),這個時候我們HR就要協助老板根據公司的財務指標找出公司級的客戶指標、運營指標及學習成長指標(也就是從平衡計分卡的四個維度提取公司級的KPI指標),然后再把公司級的KPI分解到部門、到崗位,最后再結合崗位的指標形成每個崗位的“績效指標庫”。

有了這個集公司、部門及崗位于一體的“績效指標庫”后,我們每月或季的考核指標就可以根據這個“基于職責、體現戰略”原則從指標庫里提取當月或季的指標以及給各指標設計相應的權重。

(2)戰略是各部門制定考核指標標準的調和劑 

企業的分工(設立各部門、崗位)本質上是為了更好的合作,但分工后各部門、崗位很容易犯“深井病”,只站在本部門或本崗位去看問題、制定績效指標。我們經??吹矯康敝貧己吮曜際備韃棵嘔蚋諼懷忱闖橙?,為什么吵呢?都想爭取自己利益最大化。例如,明明可以完成100萬銷售額、引進10個人才,為了保證自身的利益要求只能定80萬的銷售目標、引進7個人才……。我覺得制定指標及標準時有一些爭辯是很正常的,如果上下級、各部門間因標準達不成一致時怎么辦?這個時候就通過戰略來調和,以戰略為準。

2.績效管理是戰略落地的執行工具

公司的戰略再怎么宏偉如果不能分解到每一個崗位,那只是一個夢想、空中樓閣。所以公司戰略是靠各部門來執行、各部門又是靠各崗位來執行,績效管理就是公司戰略目標分解到各部門、各崗位的有效工具。

很多企業都能提出一些宏偉的目標出來,但很難執行,為什么?因為沒有一套確實可行的績效管理體系,不能真正把公司的戰略要求轉化為崗位的具體要求,這也是很多企業戰略只能是空想的原因。

所以我們要讓老板清楚績效管理不僅是人力資源管理的一項職能,更是企業戰略落地的有效工具。

轉自:三茅人力資源網-石慶敏